Plan maestro de producción
El plan maestro de producción se utiliza para planificar partes o productos que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos críticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.
Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte crítica antes de tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas secundarios. Esto significa que todas las modificaciones efectuadas en las piezas principales no afectan de inmediato a las partes inferiores, lo que evita trastornos innecesarios en los procesos de fabricación y aprovisionamiento.
El sistema SAP soporta una serie de funciones de MPS para poder planificar piezas principales con mucha atención y, por tanto, de una manera precisa.
Estas funciones incluyen:
proceso de planificación separado para piezas principales (partes críticas)
Aquí se planifican las piezas principales, es decir, el proceso de planificación sólo se lleva a cabo en el nivel de parte crítica. Se crean necesidades secundarias para el nivel de la lista de materiales por debajo del nivel de planificación. Sin embargo, los niveles situados debajo de éste no están planificados. Esto significa que, en el plan maestro, pueden autorizarse modificaciones antes de que afecten a los diferentes niveles de la lista de materiales. Este procedimiento garantiza que la planificación se mantiene lógica y transparente. Los resultados del proceso de planificación no se transmiten a las partes secundarias hasta que se ha tratado y ajustado el plan maestro para las partes críticas. Este proceso de planificación puede llevarse a cabo como planificación global y como planificación individual. En un segundo paso, se puede ejecutar la planificación de necesidades de material desde MPS para todos los niveles de la lista de materiales.
Las piezas principales no se incluyen en el proceso de planificación (ni en la planificación global ni en la individual) para garantizar que estos materiales puedan planificarse separadamente desde el proceso de planificación habitual.
A la ejecución de MPS se accede en el menú principal del plan maestro de producción
horizonte de planificación fijo
El horizonte de planificación fijo se utiliza para definir un período en el que el sistema no puede crear ni modificar automáticamente propuestas de pedido. Por tanto, el planificador de necesidades tiene tiempo para planificar manualmente las piezas principales. Sin embargo, para soportar el planificador de necesidades, el sistema puede crear propuestas de pedido por las cantidades apropiadas que pueden programarse para el final del horizonte de planificación fijo. De esta manera, el planificador de necesidades puede reprogramar manualmente estas propuestas de pedido como necesarias.
MPS interactivo
En una planificación interactiva, es posible tratar los resultados del proceso de planificación automático para piezas principales. Es posible modificar el plan maestro y la necesidad de capacidad tantas veces como sea necesario. Los resultados de las modificaciones pueden verificarse en un proceso de planificación simulado. El sistema no graba los datos planificados en la base de datos hasta que se graba la planificación interactiva.
Las funciones del MPS interactivo resultan especialmente útiles para corregir las órdenes previsionales requeridas en el horizonte de planificación fijo. El MPS interactivo puede utilizarse para materiales de fabricación interna o aprovisionados externamente
estructura especial de evaluación para piezas principales
Tanto la lista MRP como la lista de necesidades/stocks proporcionan una estructura individual para la evaluación del proceso de planificación: el resultado de la planificación para la lista MRP y la situación de planificación para la lista de necesidades/stocks. El usuario puede modificar las estructuras de evaluación predefinidas en el sistema estándar SAP en Customizing de MPS.
Los materiales que hay que planificar en el plan maestro de producción se marcan como piezas principales mediante la característica de planificación de necesidades. Las piezas principales pueden ser productos terminados, conjuntos o incluso materias primas. MPS se lleva a cabo según los mismos principios que la planificación de necesidades.
jueves, 22 de abril de 2010
5.9 Retroalimentacion de Resultados
La realimentación, también denominada retroalimentación o feedback, significa “ida y vuelta” es, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
El sistema de retroalimentación consta de dos partes clave.
* La primera es la acción reflexiva sobre los resultados de la medición y de las cápsulas de formación.
* Incluye también el seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que están en proceso de puesta en práctica y la evaluación del impacto de las mismas a través de las mediciones de efectividad
• La segunda es la identificación y selección de propuestas de mejora, con la asignación de los responsables para su realización y fechas de conclusión.
El sistema de retroalimentación se puede representar en un diagrama de proceso principal, donde se establece una secuencia de pasos entre los componentes que lo conforman.
Resultados
* Los aspectos críticos elegidos serán abordados en la junta de retroalimentación.
* Las gráficas de efectividad son el principal soporte del proceso, las que serán proyectadas para que el grupo las analice.
* El contenido se centra en uno de los puntos críticos a abordar pero se complementa con una visión integral (qué objetivo de la organización se ha visto afectado por este punto) y
* Contempla también aspectos sociales.
EJEMPLOS DE RETROALIMENTACIÓN DE RESULTADOS.
* Minimizar el tiempo de finalización.
* Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento).
* Minimizar el inventario del trabajo en curso.
* Minimizar el tiempo de espera de los clientes.
Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de inventario y hacer ajuste dentro del proceso de planeación y control de la producción, cuando se descubre, cuando se descubre que la producción real se desvía de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer inventarios reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operación de en los inventarios.
El control en los inventarios no se logran sin llevar cabo las 3 actividades siguientes:
* Seguimiento del desempeño y de los inventarios.
* Retroalimentación para quienes toman las decisiones, comparado el desempeño y uso de los materiales actuales con los planeado.
* Ajustar los productos del proceso de conversión, en especial de los insumos de capital en los inventarios.
El sistema de retroalimentación consta de dos partes clave.
* La primera es la acción reflexiva sobre los resultados de la medición y de las cápsulas de formación.
* Incluye también el seguimiento sobre las acciones de mejora anteriores que están en proceso de puesta en práctica y la evaluación del impacto de las mismas a través de las mediciones de efectividad
• La segunda es la identificación y selección de propuestas de mejora, con la asignación de los responsables para su realización y fechas de conclusión.
El sistema de retroalimentación se puede representar en un diagrama de proceso principal, donde se establece una secuencia de pasos entre los componentes que lo conforman.
Resultados
* Los aspectos críticos elegidos serán abordados en la junta de retroalimentación.
* Las gráficas de efectividad son el principal soporte del proceso, las que serán proyectadas para que el grupo las analice.
* El contenido se centra en uno de los puntos críticos a abordar pero se complementa con una visión integral (qué objetivo de la organización se ha visto afectado por este punto) y
* Contempla también aspectos sociales.
EJEMPLOS DE RETROALIMENTACIÓN DE RESULTADOS.
* Minimizar el tiempo de finalización.
* Maximizar la utilización (lo que hace efectivo el uso del personal y del equipamiento).
* Minimizar el inventario del trabajo en curso.
* Minimizar el tiempo de espera de los clientes.
Los gerentes operacionales deben hacer un seguimiento de los niveles de inventario y hacer ajuste dentro del proceso de planeación y control de la producción, cuando se descubre, cuando se descubre que la producción real se desvía de la planeada. Estos ajustes pueden implicar decisiones hacer inventarios reducir los inventarios o cambiar los procedimientos y las doctrinas de operación de en los inventarios.
El control en los inventarios no se logran sin llevar cabo las 3 actividades siguientes:
* Seguimiento del desempeño y de los inventarios.
* Retroalimentación para quienes toman las decisiones, comparado el desempeño y uso de los materiales actuales con los planeado.
* Ajustar los productos del proceso de conversión, en especial de los insumos de capital en los inventarios.
5.4 Control de Pronosticos
Se debe pensar en quien pronostica como en un asesor de la dirección, en vez del monitor de un dispositivo automático de toma de decisiones. Por desgracia, este último es el caso en la práctica, en especial en el entorno de la computadora. De nueva cuenta, las técnicas en el proceso de pronóstico deben ser vistas como lo que en realidad son, herramientas que utilizarían los administradores para llegar a mejores decisiones.
Se puede mejorar la utilidad de los pronósticos si los administradores adoptan una actitud más realista. No se debe ver al proceso como un sustito de la profecía, sino como la mejor forma de identificar y extrapolar patrones o relaciones establecidos con el fin de pronosticar. Si se admite tal actitud, se deben considerar inevitablemente los errores de pronóstico e investigar las circunstancias que los generan.
Dicho la anterior, si el proceso de pronóstico se va a conducir de la manera adecuada, deben siempre surgir diversas preguntas clave.
· ¿Por qué se requiere de los pronósticos?
· ¿Quién utilizará los pronósticos y cuales son sus requerimientos específicos?
· ¿Qué nivel de detalle o agregación se requiere y cual es el horizonte adecuado en el tiempo?
· ¿Qué datos hay disponibles? ¿serán suficientes para generar el pronóstico que se requiere?
· ¿Cuál será el costo del pronóstico?
· ¿Qué tan preciso podemos esperar que sea el pronóstico?
· ¿Se hará a tiempo el pronóstico para ayudar al proceso de toma de decisiones?
· Quien pronostica, ¿tiene un claro entendimiento de cómo se usará el pronóstico en la organización?
· ¿Hay disponible un proceso de retroalimentación para evaluar el pronóstico una vez hecho y ajustar el proceso de acuerdo con ello?
El sistema de pronósticos necesita retroalimentación para asegurar los mejores resultados. El control del pronóstico es parte del proceso de retroalimentación. Intenta determinar si el pronóstico se desvía de los resultados reales debido a la aleatoriedad o a un cambio esencial en el proceso. Las variaciones aleatoria deben ignorarse, pero las no aleatoria exigen cambios en los parámetros del modelo o incluso en el modelo mismo. Los conceptos presentados en esta sección se pueden usar para controlar cualquier sistema de pronósticos que produzca un pronóstico numérico, aún aquellos basados en técnicas cualitativas de pronósticos.
El error del pronóstico es la base para el control. Primero se determina el error del pronóstico y su varianza. Después se usa la varianza para hacer afirmaciones probabilísticas, como que el error debe exceder cierto valor sólo una vez cada
Se puede mejorar la utilidad de los pronósticos si los administradores adoptan una actitud más realista. No se debe ver al proceso como un sustito de la profecía, sino como la mejor forma de identificar y extrapolar patrones o relaciones establecidos con el fin de pronosticar. Si se admite tal actitud, se deben considerar inevitablemente los errores de pronóstico e investigar las circunstancias que los generan.
Dicho la anterior, si el proceso de pronóstico se va a conducir de la manera adecuada, deben siempre surgir diversas preguntas clave.
· ¿Por qué se requiere de los pronósticos?
· ¿Quién utilizará los pronósticos y cuales son sus requerimientos específicos?
· ¿Qué nivel de detalle o agregación se requiere y cual es el horizonte adecuado en el tiempo?
· ¿Qué datos hay disponibles? ¿serán suficientes para generar el pronóstico que se requiere?
· ¿Cuál será el costo del pronóstico?
· ¿Qué tan preciso podemos esperar que sea el pronóstico?
· ¿Se hará a tiempo el pronóstico para ayudar al proceso de toma de decisiones?
· Quien pronostica, ¿tiene un claro entendimiento de cómo se usará el pronóstico en la organización?
· ¿Hay disponible un proceso de retroalimentación para evaluar el pronóstico una vez hecho y ajustar el proceso de acuerdo con ello?
El sistema de pronósticos necesita retroalimentación para asegurar los mejores resultados. El control del pronóstico es parte del proceso de retroalimentación. Intenta determinar si el pronóstico se desvía de los resultados reales debido a la aleatoriedad o a un cambio esencial en el proceso. Las variaciones aleatoria deben ignorarse, pero las no aleatoria exigen cambios en los parámetros del modelo o incluso en el modelo mismo. Los conceptos presentados en esta sección se pueden usar para controlar cualquier sistema de pronósticos que produzca un pronóstico numérico, aún aquellos basados en técnicas cualitativas de pronósticos.
El error del pronóstico es la base para el control. Primero se determina el error del pronóstico y su varianza. Después se usa la varianza para hacer afirmaciones probabilísticas, como que el error debe exceder cierto valor sólo una vez cada
5.5 Plan Maestro de Produccion
El plan maestro de producción es una herramienta que sirva para la plantación de los recursos que se necesitarán para la producción en un periodo a evaluar en particular. Sin embargo este plan de producción no sacado de la nada es un calculo vinculado al plan de ventas que es estructurado por mercadotecnia y el departamento de ventas.
Plan maestro de producción. Se utiliza para planificar partes o productos que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos criticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.
Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte critica antes de tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas secundarias
En su elaboración según ditword influyen los siguientes elementos:
- razon o condiciones de niveles de inventarios
- producción
deseadas o deseados
- prevision de los pedidos
- demanda
- plan de producción
Para la selección del plan maestro de producción son recomendadas las siguientes formas:
- Metodos graficos
- Histograma
- Grafica de requerimientos acumulados
- Metodo tabular
- Modelos economicos matematicos
- Metodo de Bowman
Plan maestro de producción. Se utiliza para planificar partes o productos que tienen una gran influencia en los beneficios de la empresa o que asumen recursos criticos y que, por tanto, deben planificarse con especial atención.
Es importante poder ajustar el plan maestro en el nivel de la parte critica antes de tener que planificar y aprovisionar los conjuntos y piezas compradas secundarias
En su elaboración según ditword influyen los siguientes elementos:
- razon o condiciones de niveles de inventarios
- producción
deseadas o deseados
- prevision de los pedidos
- demanda
- plan de producción
Para la selección del plan maestro de producción son recomendadas las siguientes formas:
- Metodos graficos
- Histograma
- Grafica de requerimientos acumulados
- Metodo tabular
- Modelos economicos matematicos
- Metodo de Bowman
5.1 Necesidad de Pronostico.
La Necesidad De Pronosticar
En vista de las imprecisiones inherentes al proceso, ¿Por qué es necesario pronosticar? La respuesta es que todas las organizaciones operan en una atmósfera de incertidumbre y que, a pesar de este hecho, se deben tomar decisiones que afecten el futuro de la organización.
Las técnicas de pronóstico que pueden emplearse para complementar el sentido y la capacidad administrativa de los que toman las decisiones son elementos de juicio en el proceso de pronóstico. Quienes toman la decisión lo harán mejor si a partir de la comprensión de las técnicas de pronóstico, tanto cualitativa como cuantitativa, las utilizan de manera adecuada, en vez de que se vean forzados a planear el futuro sin el beneficio de esta valiosa información complementaria.
En los últimos años, el papel del pronóstico con base en el juicio ha cambiado. Antes de la llegada de las técnicas modernas de pronóstico y del poder de las computadoras, el juicio del administrador era la única herramienta de pronostico disponible. No existe evidencia de que los pronósticos basados solo en juicios no sean tan precisos como aquellos que emplean la aplicación de técnicas cuantitativas.
El ser humano posee un conocimiento único e información interior que no están disponibles en los métodos cuantitativos. Sin embargo de manera sorprendente estudios empíricos y experimentos de laboratorio han demostrado que sus pronósticos no son más precisos que los de los métodos cuantitativos. El ser humano tiende a ser optimista y subestimar la incertidumbre del futuro. Además el costo del pronóstico con métodos de juicio es a menudo considerablemente más alto que cuando se utilizan métodos cuantitativos.
Debido a que siempre ha sido cambiante el mundo en el que operan las organizaciones, siempre ha existido la necesidad de hacer pronósticos. Sin embargo en los últimos años, se ha incrementado la confianza en las técnicas que abarcan una compleja manipulación de datos.
Una nueva tecnología y nuevas disciplinas aparecieron de la noche a la mañana; la actividad gubernamental se intensifico en todos los nímbeles; la competencia se hizo mas cerrada en muchas áreas; en casi todas las industrias se implanto el comercio internacional; crecieron y se crearon nuevas agencias de ayuda y servicios.
Las computadoras, junto con las técnicas cuantitativas que hacen posible, se han vuelto mas que recomendables en las organizaciones modernas: se han vuelto esenciales. Las dificultades antes expuestas generan una enorme cantidad de datos y una tremenda necesidad de extraer información sutil de estos datos. Las herramientas modernas de pronóstico, junto con la capacidad de la computadora se han hecho indispensables para las organizaciones que operan en el mundo moderno.
¿Quién requiere hacer pronósticos? Casi cualquier organización, grande y pequeña, publica y privada, utiliza el pronostico ya sea implícito o explicito, debido a que casi todas las organizaciones deben planear como enfrentar las condiciones futuras de las cuales tiene un conocimiento imperfecto.
Además, la necesidad de hacer pronósticos cruza todas las líneas funcionales lo mismo que todo tipo de organizaciones. Se requiere hacer pronósticos en las áreas de finanzas, comercialización, personal y de producción, tanto en organizaciones gubernamentales y de búsqueda de ganancias, como en pequeños clubes sociales y en los partidos políticos nacionales.
En vista de las imprecisiones inherentes al proceso, ¿Por qué es necesario pronosticar? La respuesta es que todas las organizaciones operan en una atmósfera de incertidumbre y que, a pesar de este hecho, se deben tomar decisiones que afecten el futuro de la organización.
Las técnicas de pronóstico que pueden emplearse para complementar el sentido y la capacidad administrativa de los que toman las decisiones son elementos de juicio en el proceso de pronóstico. Quienes toman la decisión lo harán mejor si a partir de la comprensión de las técnicas de pronóstico, tanto cualitativa como cuantitativa, las utilizan de manera adecuada, en vez de que se vean forzados a planear el futuro sin el beneficio de esta valiosa información complementaria.
En los últimos años, el papel del pronóstico con base en el juicio ha cambiado. Antes de la llegada de las técnicas modernas de pronóstico y del poder de las computadoras, el juicio del administrador era la única herramienta de pronostico disponible. No existe evidencia de que los pronósticos basados solo en juicios no sean tan precisos como aquellos que emplean la aplicación de técnicas cuantitativas.
El ser humano posee un conocimiento único e información interior que no están disponibles en los métodos cuantitativos. Sin embargo de manera sorprendente estudios empíricos y experimentos de laboratorio han demostrado que sus pronósticos no son más precisos que los de los métodos cuantitativos. El ser humano tiende a ser optimista y subestimar la incertidumbre del futuro. Además el costo del pronóstico con métodos de juicio es a menudo considerablemente más alto que cuando se utilizan métodos cuantitativos.
Debido a que siempre ha sido cambiante el mundo en el que operan las organizaciones, siempre ha existido la necesidad de hacer pronósticos. Sin embargo en los últimos años, se ha incrementado la confianza en las técnicas que abarcan una compleja manipulación de datos.
Una nueva tecnología y nuevas disciplinas aparecieron de la noche a la mañana; la actividad gubernamental se intensifico en todos los nímbeles; la competencia se hizo mas cerrada en muchas áreas; en casi todas las industrias se implanto el comercio internacional; crecieron y se crearon nuevas agencias de ayuda y servicios.
Las computadoras, junto con las técnicas cuantitativas que hacen posible, se han vuelto mas que recomendables en las organizaciones modernas: se han vuelto esenciales. Las dificultades antes expuestas generan una enorme cantidad de datos y una tremenda necesidad de extraer información sutil de estos datos. Las herramientas modernas de pronóstico, junto con la capacidad de la computadora se han hecho indispensables para las organizaciones que operan en el mundo moderno.
¿Quién requiere hacer pronósticos? Casi cualquier organización, grande y pequeña, publica y privada, utiliza el pronostico ya sea implícito o explicito, debido a que casi todas las organizaciones deben planear como enfrentar las condiciones futuras de las cuales tiene un conocimiento imperfecto.
Además, la necesidad de hacer pronósticos cruza todas las líneas funcionales lo mismo que todo tipo de organizaciones. Se requiere hacer pronósticos en las áreas de finanzas, comercialización, personal y de producción, tanto en organizaciones gubernamentales y de búsqueda de ganancias, como en pequeños clubes sociales y en los partidos políticos nacionales.
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